人人算成本 事事講效益
——山東菏澤郵政分潤機制推行記分潤機制是一種分配利潤或收益的規則體系，通過設定明確的計算方式和分配規則，激勵參與方為共同目標努力。山東省菏澤市郵政分公司利用數據系統加強網點租金、營銷費用等全成本核算，使每個網點成為獨立核算的“利潤中心”，進一步激發全員主動降本增效的內生動力，推動經營從“重規模”向“重效益”的高質量發展模式轉變。
12月1日10點，山東省菏澤市牡丹區胡集郵政支局內窗明幾凈。支局經理張莉莉快步穿梭于營業廳與辦公區之間，順手將走廊一盞忘關的日光燈熄滅。“省下來的每一分錢都是我們的利潤。”她笑著對一位熟識的客戶說。這個細微動作的背后是菏澤市郵政分公司分潤機制的推動力。
分潤機制的核心在于通過利益共享，激發員工主動算成本、講效益，最終實現從“被動管控”到“主動經營”的根本性轉變。在這一機制的推動下，截至11月底，菏澤郵政年化百元營銷費較一季度壓降15.38％，整體業務收入完成規模和利差收入累計完成規模均居全省郵政第一。
直面問題算清成本賬
曾幾何時，“重規模、輕效益”是困擾基層經營的“老大難”。“過去開會，支局經理們匯報的都是收入增長幾個點、規模擴大多少，但一問利潤就含糊其辭。”菏澤市分公司財務部負責人侯慶萍回憶道，“成本就像‘公家的池塘’，大家只管用水，沒人想著節水。”
轉變的契機源于菏澤市分公司領導班子對高質量發展內涵的深刻把握。“必須用新的‘指揮棒’，把降本增效這個宏觀目標，變成每個網點、每位員工看得見、摸得著的切身利益。”該分公司負責人在多次調研后一錘定音。
今年5月，一個由菏澤市分公司財務、人力、市場等部門組成的宣講團隊奔赴各縣（區）分公司，為員工講解分潤考核辦法。在某縣分公司培訓現場，有位支局經理提問：“我們網點是自有房產，以前從不算房租，現在為什么要模擬考核？”“這正是為了讓大家樹立全成本意識。這座房產如果租給別人，市場價一年可能就是十幾萬元。這筆隱性成本如果不算進去，我們就無法真實衡量網點的創效能力。”菏澤市分公司降本增效辦公室副主任鞠琳的一席話讓臺下眾人紛紛點頭。
讓公平與效率“看得見”
為確保公平，菏澤市分公司通過運用郵務板塊BIEE系統和四級核算系統，讓所有成本數據一目了然，杜絕人為干預。每月初，該分公司將模擬分潤情況向各縣（區）分公司和網點公布，并建立反饋機制。
“現在全靠數據說話。”牡丹區分公司副總經理任春鳳深有感觸，“現在評先選優簡單了，分潤數據和利潤排名就是硬指標。哪個網點是‘效益高地’，哪個是‘成本大戶’，一清二楚。”據了解，菏澤郵政代理金融網點分潤考核辦法將業務發展指標與分潤數據綁定，讓實現利潤更多的支局參加山東郵政300強支局評比，從而更好體現網點的經營效益。
這套數據不僅用于考核，更成為資源調配的“導航儀”。菏澤市分公司通過大數據分析，精準識別高潛力業務與低效投入點，動態將營銷資源向效益更高的地區和業務傾斜，實現“好鋼用在刀刃上”。
降本增效從點滴做起
分潤機制仿佛是在平靜的湖面投下的一顆石子，激起了全員降本增效的水波。
“現在，我們支局的員工個個精打細算。”鄆城縣利民街支局經理宋革笑著說，“打印紙雙面用，下班后拔掉所有不用的電器插頭……因為這些省下來的錢，真能變成我們口袋里的獎金。”
在分潤機制的引領下，菏澤郵政整體經營氛圍發生積極轉變：團隊意識顯著增強，員工主動性明顯提升，實現從“要我干”到“我要干”的轉變，由于額外利潤與個人努力直接掛鉤，員工服務更加用心，客戶黏性持續增強。
鄆城縣玉皇廟支局正是這一轉變的典型。過去，該支局營銷活動成本較高，“增量不增利”。實施分潤機制后，他們積極調整經營思路：一方面推動營銷費用“精準滴灌”，積極開展“小而精”的服務，如聯合農技站舉辦農技交流會；另一方面將“花錢買禮品”轉為“共建商戶聯盟”，促進業務更加健康可持續發展。
在前不久的經營分析會上，菏澤市分公司已規劃好下一步路線圖。“我們前三個季度壓降了1000多萬元，勢頭很好，但仍有9個項目未達序時進度。”鞠琳在匯報時既肯定成績，也直面問題。
“下一步，分潤考核要更加精細化。”菏澤市分公司負責人表示，“要進一步提高降本指標權重，讓分潤與降本深度綁定；成立攻堅小組，對未達標項目逐項‘會診’，推動降本工作從‘被動節約’向‘主動優化’升級；盡快總結標桿網點成功案例并全域推廣，形成‘人人算成本、事事講效益’的濃厚氛圍。”
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